八月，青島港。

暮色中，幾艘巨型貨輪拉著長笛，從遠處的一片深藍色中緩緩駛來，有水手朝岸邊打著旗語。在通往裝運現(xiàn)場的空地前，由北向南鋪著百米長的紅毯，八門禮炮有序排放。港口指揮人員一邊用擴音器調(diào)配著從濟南開來的一輛輛嶄新的豪沃重卡，一邊向在場的中國重汽進出口公司負責(zé)人保證：寧掉一層皮，不掉一塊漆！……一切的一切都靜候著第二天中國重汽整車出口的剪彩儀式。

即將裝船的這批重卡將從青島港出發(fā)，通過馬六甲海峽，經(jīng)印度洋，抵達北非的尼日利亞，行程大概需要40天的時間。作為中國重汽最大的出口市場之一，西部、北部非洲市場在2011年銷售了4500多輛重卡，成為中國重汽出口重卡突破2萬輛不容忽視的重要組成部分，但這還是冰山一角。

“一國獨大，撐起一片天” 已不再是中國重汽近兩年追求的目標，中國重汽進出口公司董事長劉培民說：“我們現(xiàn)在要全球開花�！�

行者無疆

2010年1月4日，新任中國重汽進出口公司董事長兼總經(jīng)理劉培民正式上任。中國重汽集團對進出口公司的下一步改革方案要等到當月中旬才公布，集團公司領(lǐng)導(dǎo)安排他先做調(diào)研，熟悉一下情況，并把過去出口系統(tǒng)存在的問題一針見血地指出來——“蹲守”在濟南做出口。主要通過展會、廣告、網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)組織宣傳企業(yè)和產(chǎn)品，獲取信息后邀請國外客戶來濟洽談或辦一個月手續(xù)出國簽約，然后再向生產(chǎn)廠家下達訂單、租船定艙、組織發(fā)運……

“這是一個生產(chǎn)型企業(yè)的國際市場部門應(yīng)該做的主要事情嗎？”劉培民進行著反思，“哪有一個公司是坐在家里搞進出口的？！”他開始慢慢理出頭緒：進出口公司作為中國重汽集團的國際市場部門，應(yīng)該走出國門，貼近市場、貼近客戶，開發(fā)和管理運營市場，做好售后服務(wù)和配件供應(yīng)，樹立良好的品牌形象。而2010年之前，該公司的運行方式以及員工配置等方面更像是一個國際物流公司。
從集團改革方案公布之日起，中國重汽進出口公司大小會議不斷，由全體員工參與的大型會議就多達9次。公司提出了一個口號：“走出去、走進去、走上去！”

走出去：機構(gòu)人員走出去；海外設(shè)立辦事處、設(shè)立分公司；開發(fā)國際市場。

走進去：開發(fā)適合國別市場的產(chǎn)品；取得認證和產(chǎn)品準入的門檻；在當?shù)亟ㄔO(shè)銷售服務(wù)備件網(wǎng)絡(luò)；在當?shù)亟ㄔO(shè)組裝廠，實行當?shù)鼗�生產(chǎn)。

走上去：銷量、品牌形象和產(chǎn)品附加值提升；把中國重汽打造成國際知名品牌；國際化經(jīng)營和管理水平提升。

……

“辦公桌前移”，中國重汽進出口公司從此開啟了一段從未有過的世界之旅。

非�！�6+1”

中國重汽的最高決策者——董事長馬純濟攤開一張世界地圖，用筆仔細地勾畫出六大板塊，“現(xiàn)在，我們在全球市場已經(jīng)實現(xiàn)無縫劃分�！�

這六大板塊分別是南亞及美洲部、東南亞及澳洲部、西亞及歐洲部、中亞及俄羅斯部、南部非洲部和北部非洲部。中國重汽進出口公司濟南總部則作為整體戰(zhàn)略的一個大后方。劉培民戲稱這是六支野戰(zhàn)軍和一個總（裝備）后勤部。這就是中國重汽國際化的“6+1”模式。

其實，很多年之前，中國重汽的產(chǎn)品就已銷往全球90多個國家和地區(qū)，但最主要的市場還是集中在俄羅斯、伊朗和北非。2007年，中國重汽共出口了17000輛整車，其中伊朗7000輛、俄羅斯5000輛，只這兩個國家就占到70%。但是，僅僅依靠早期開拓好的三個市場，中國重汽出口量一度出現(xiàn)徘徊。除了2007年，其余年份銷量始終沒有新的突破。一場金融危機，更是讓中國重汽的重卡出口量在2009年驟減至8000多輛。當時中國重汽進出口公司的五個區(qū)域部門，多是獨立地完成從接受訂單到發(fā)運、租船、訂艙和售后服務(wù)等主要流程，既繁瑣又效率低下，同時也忽視了開拓市場的主要工作。中國重汽有關(guān)人員深切體會到，“坐商”永遠不會知道明年能取得怎樣的成果。

與之前相比，“6+1”模式讓各部門的工作職責(zé)和權(quán)力范圍有了清晰和明確的界定，更像一個團隊在戰(zhàn)斗。濟南總部負責(zé)國內(nèi)的生產(chǎn)、發(fā)運、財務(wù)管理、人力資源管理和配件支持；六個大區(qū)部輕裝上陣，抓市場拓展、抓網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、抓客戶關(guān)系、抓售后系統(tǒng)的維護，各司其職�，F(xiàn)在濟南總部的108名正式員工當中，有30多個人在從事制單工作，其余則負責(zé)市場營銷、技術(shù)支持、售后服務(wù)、備件管理、國際結(jié)算和物流等，人才也呈合理的比例分配。

當然，明確職責(zé)只是變革的第一步。為了讓六個大區(qū)部“跑動”起來，中國重汽還在出口量超過100輛的國家設(shè)立了24個辦事處，每個辦事處派5、6個人常駐。并且以一個辦事處為中心，輻射周邊3~4個國家，開拓新市場。

這些措施終于取得了良好的效果。2010年，中國重汽重卡出口量飆升至13355輛，較2009年上漲了66%；2011年更是突破2萬輛達到20852輛，比上一年增長了56%！
盡管取得了這樣的成績，但遺憾還是有的。中國重汽有關(guān)負責(zé)人給記者在地圖上圈出了4塊地方：歐盟27國、北美地區(qū)、日韓和大洋洲。畢竟到目前為止，還沒有一輛中國重汽產(chǎn)品進入這些市場。不過到2013年，一款由中國重汽和曼合作生產(chǎn)的中高端重卡——SITRAK（汕德卡）將會面市，成為中國重汽進軍全球中高端市場的一把利劍。

全球競爭

“總的來說我們一直在拼奪市場。和歐美、日韓的二手車打，和中國的重卡企業(yè)奪�！眹�際重卡市場競爭激烈，每周由中國重汽集團公司副總經(jīng)理劉偉主持的系統(tǒng)例會更像是一個戰(zhàn)略指揮部。 

一天，南亞及美洲部突然傳來一條消息：中國重汽產(chǎn)品進入巴西引起了轟動，一本巴西本地雜志的封面登出了一則很給力的報道：《中國重汽入侵巴西》。原來，中國重汽目前只在全世界的6個國家設(shè)有KD生產(chǎn)線，從關(guān)稅方面講，整車進口與零部件進口的關(guān)稅差會達到10%～15%，設(shè)立KD生產(chǎn)線大大有利于出口企業(yè)降低成本。但中國重汽在巴西這個新市場只是整車出口，成本遠高于早已在巴西建立KD生產(chǎn)線的大眾、奔馳和沃爾沃公司，但中國重汽的重卡還是能夠批量出口巴西。之所以能取得成功，中國重汽有關(guān)負責(zé)人把它歸因于選擇了合適的、具有雄厚實力的經(jīng)銷商。不過，為了能夠持續(xù)取得成功，中國重汽規(guī)劃在未來建設(shè)KD生產(chǎn)線的國家里，巴西包含其中。

并不是每一次出口都能像在巴西這樣幸運。海外市場風(fēng)云變幻，一場歐債危機可能導(dǎo)致非洲市場銷量下滑；兩國關(guān)系緊張，產(chǎn)品出口會受到影響；中東戰(zhàn)亂頻發(fā)，更使企業(yè)走出去面臨巨大風(fēng)險……中國重汽雖然事先在每一個節(jié)點上都采取了防范措施，但仍不能完全化解風(fēng)險。

例如，2010年，中國重汽新研制的一款天然氣發(fā)動機重卡進入泰國市場，銷售曾一度火爆。當時泰國市場還有4家日本企業(yè)在和中國重汽競爭，為了阻止中國重汽進入泰國市場，他們向泰國政府提出，要求對中國產(chǎn)品實行強制性認證。由于各種利益關(guān)系，泰國政府還是對中國重汽設(shè)置了門檻。

當然，現(xiàn)在中國重汽從各個國家取得認證資格，已是輕車熟路。但是，要真正在國外站穩(wěn)腳跟，內(nèi)因才是決定性因素。

在緬甸的一個重卡交易市場上，一個經(jīng)銷商把一輛中國重汽的8×4重卡和一輛沃爾沃的6×4重卡擺在了一起。一個緬甸采玉的礦區(qū)老板正在猶豫是采購價格較低的中國重汽產(chǎn)品，還是采購價格高昂的沃爾沃產(chǎn)品？中國重汽的銷售人員過去跟他談，沃爾沃重卡的價格每輛在100萬元左右，是中國重汽的3倍，雖然中國重汽的產(chǎn)品會出現(xiàn)一些小問題，但都是維修人員能夠簡單處理的。就這樣，中國重汽以較高的性價比，使這個礦區(qū)漸漸淘汰了沃爾沃的產(chǎn)品。中國重汽用這樣的方法“撕開”了緬甸市場。

同樣在非洲和東南亞等市場，與中國重汽重卡競爭的主要還是歐美和日韓的二手車。“雖然我們的產(chǎn)品質(zhì)量和他們有差距，但我們價格低，是新車、沒有什么大毛病，性價比高�！�

那么，和歐美、日韓產(chǎn)品競爭，中國重汽的優(yōu)勢何在？

泰國Double A集團的一個副總來中國重汽參觀，他說的一句話讓劉培民至今還記憶猶新：“我參觀過很多日本和韓國的重卡生產(chǎn)企業(yè)，你們的現(xiàn)場管理水平達到了他們的水平！”看似平淡，但對中國重汽來說，不啻極高的評價。自從曼與中國重汽合作之后，中國重汽全套引進曼全球最先進的重卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)線上的操作工程師90%以上都是大學(xué)本科學(xué)歷。相比其他企業(yè)而言，在人員素質(zhì)上中國重汽領(lǐng)先了一步。除此之外，在國外市場，重汽更加快了銷售、服務(wù)和備件網(wǎng)絡(luò)的成體系建設(shè)。

“三網(wǎng)”建設(shè)

為什么德國曼能成為全球重卡巨頭？除了技術(shù)領(lǐng)先，在銷售業(yè)務(wù)背后，曼有著一個龐大的并且成體系的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，而后者產(chǎn)生的利潤能占到其總利潤的一半左右。中國重汽在尋找著與世界重卡強者的差距。

從前，中國重汽的零部件供應(yīng)不及時，零部件走海運需要40天的時間，相比于曼的“7天”承諾（從德國總部調(diào)零部件到世界上任何一個國家，最慢7天到位），中國重汽的速度遠遠落后于世界一流企業(yè)的步伐。從2011年起，中國重汽史無前例地開始空運零部件，把行程縮短至15天，曾經(jīng)在一個月之內(nèi)，空運的花銷就超過100萬元。

保持配件的持續(xù)供應(yīng)是做好售后服務(wù)的第一步，中國重汽的中心配件庫正在全球主要城市緊密布局。和辦事處一樣，中心配件庫將以一個城市為核心，輻射周邊幾個國家，既提高了工作效率，又降低了從總部調(diào)運的成本。

但是，做好售后服務(wù)并不僅僅是保持配件的快速供應(yīng)。在每一個辦事處，中國重汽都組建了一支5~10人的小團隊。團隊實行“拼盤管理”，一名懂技術(shù)的講師、一個學(xué)小語種的專業(yè)人員和一個銷售人員，便可形成合力去開展銷售工作。而在濟南總部，中國重汽進出口公司也組建了一支應(yīng)急隊伍，以培訓(xùn)當?shù)氐氖酆蠓��?wù)人員為主，負責(zé)維修和信息傳遞。如果一個國家大批量地采購中國重汽的重卡，那么濟南總部就會從應(yīng)急分隊中抽調(diào)出一部分人做跟蹤服務(wù)。其中一部分人會教客戶怎么開車、怎么保養(yǎng)；還有一部分人負責(zé)培訓(xùn)客戶維修車輛。在當?shù)厝藢W(xué)會了正常的維修和保養(yǎng)之后，這支隊伍再撤回來，等待下一次的任務(wù)。

除了自身的努力，中國重汽在布局營銷網(wǎng)絡(luò)的時候也考慮到經(jīng)銷商的售后服務(wù)能力。中國重汽一般都會選擇在當?shù)嘏旁谇叭�名的�?jīng)銷商，他們本身要有足夠多的4S店和強大的售后服務(wù)能力，中國重汽向他們提供配件支持和維修工具，利用經(jīng)銷商的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來布局自己的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

2012年，中國重汽的目標是出口量達到28000輛，這一數(shù)字將在“十二五”末變?yōu)?00000輛。銷售、售后服務(wù)和配件網(wǎng)絡(luò)的成體系建立；“全系列商用車”的全線出擊；以及力圖打開歐美市場的中高端重卡的誕生，將讓中國重汽走上一條全新的國際化道路。